當前，我國正處于社會、經(jīng)濟全面轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)性變遷及下行和利率市場化、人民幣利率自由化、資本賬戶開放、民營銀行準入、資本市場改革、互聯(lián)網(wǎng)金融等多項金融改革交織帶來的沖擊，使商業(yè)銀行在新、舊常態(tài)的轉(zhuǎn)換中面臨多重困境。長期以來，我國商業(yè)銀行從總體結(jié)構(gòu)上基本滿足了社會各類群體的金融服務(wù)需求，但是從內(nèi)部管理和服務(wù)質(zhì)量上來看，長期有效的業(yè)務(wù)全流程管理和配套的質(zhì)量控制機制存在空白，這不僅令商業(yè)銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)缺乏主動性和針對性、業(yè)務(wù)辦理周期長，還造成商業(yè)銀行內(nèi)部授權(quán)不明晰、內(nèi)控機制失效、管理半徑大、部門協(xié)作難等一系列問題，業(yè)務(wù)操作和管理目標極易發(fā)生沖突，引發(fā)操作性風險甚至系統(tǒng)性風險。因此，尤其在面臨市場環(huán)境變化的情況下，已走過“黃金十年”的商業(yè)銀行必須重新梳理或建立清晰明確的業(yè)務(wù)、管理流程及相關(guān)制度辦法，以提高客戶體驗和市場滿意度、促進產(chǎn)能和經(jīng)營效率提升、加強內(nèi)部激勵約束和風險管控能力，從過去的粗放式管理模式徹底轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣?jīng)營管理模式。
黨中央提出經(jīng)濟“新常態(tài)”，并作出一系列重大部署，就是要通過構(gòu)建經(jīng)濟發(fā)展新模式，釋放實體經(jīng)濟新活力，實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展的重大跨越。隨著經(jīng)濟增長動力更為多元，不斷推進改革創(chuàng)新將是銀行業(yè)的一個“新常態(tài)”。民生銀行(600016,股吧)作為中國最大的民企、第一家民營銀行和金融改革的試驗田，于2014年5月啟動“應(yīng)對利率市場化能力提升規(guī)劃項目”，并于2015年更名為“鳳凰計劃”，就是要推動全行業(yè)務(wù)發(fā)展方式和經(jīng)營管理模式從體制、技術(shù)方法、工具、能力等方面的系統(tǒng)性變革轉(zhuǎn)型，確保在應(yīng)對利率市場化的挑戰(zhàn)中經(jīng)受住考驗，成為真正以客戶為中心、以價值為導(dǎo)向的、具備卓越管理能力、可持續(xù)發(fā)展的新一代銀行?！傍P凰計劃”的整體目標是“前臺一體化、中臺專業(yè)化、后臺集約化”，而實現(xiàn)該目標的一個重要途徑就是繼續(xù)在民生銀行全面推行精益六西格瑪?shù)葢?zhàn)略管理工具，推進增長方式和管理模式的轉(zhuǎn)型，積極踐行以客戶為中心的流程化銀行建設(shè)，提升精細化管理能力和整體運作效率。
精益六西格瑪是商業(yè)銀行精細化管理的必然選擇
精細化管理是建立在企業(yè)的常規(guī)管理基礎(chǔ)之上，立足于專業(yè)化與科學量化，要求將“精細”的思想貫徹到企業(yè)所有經(jīng)營管理活動中，并最大程度提高企業(yè)對資源的利用效率。而商業(yè)銀行的精細化管理是要將精細化的理念與技術(shù)運用于銀行經(jīng)營的各個細節(jié)，以流程為依托，貫穿于管理活動的全過程，全面提升銀行在戰(zhàn)略執(zhí)行、客戶滿意、風險管理與成本管控方面的精細化水平。精細化管理的推行是一個系統(tǒng)工程，大到外部環(huán)境、行業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)模、行業(yè)地位等，小到企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)特征等，都會成為精細化管理推行是否能達成既定目標的重要因素，因而很難找出一個統(tǒng)一的模式。但通過對全球商業(yè)銀行最佳實踐的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，從技術(shù)層面上來說，精益六西格瑪管理工具和理念是推進精細化管理的重要手段，其在企業(yè)變革轉(zhuǎn)型過程中發(fā)揮的作用得到了普遍認可，被證明是一套能在商業(yè)銀行推行精細化管理過程中行之有效的方法論。
精益六西格瑪是精益管理與六西格瑪管理的結(jié)合，它以客戶需求為中心，以結(jié)構(gòu)化思維為先導(dǎo)，以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)，以全流程為視角，系統(tǒng)的解決問題，提升企業(yè)績效。其中，精益管理起源于日本豐田生產(chǎn)方式，強調(diào)從客戶價值出發(fā)，消除流程中一切不必要的浪費，用盡善盡美的流程為顧客創(chuàng)造價值;六西格瑪管理在承載了全面質(zhì)量管理核心思想的基礎(chǔ)上，提出了更加嚴謹與更具實操性的質(zhì)量改進方法論，逐步發(fā)展成為可以使組織持續(xù)改進、增強綜合領(lǐng)導(dǎo)能力、不斷提高顧客滿意度及經(jīng)營績效并帶來巨大利潤的一整套管理理念和系統(tǒng)方法。兩者在核心理念上都強調(diào)基于客戶滿意的持續(xù)改進，因此在實踐中互相補充、有機結(jié)合，成為精益六西格瑪管理工具和理念。企業(yè)在經(jīng)營管理上采用精益六西格瑪理念和方法，不僅能大幅提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，增加顧客價值，同時能減少資本投入、提高效率和市場響應(yīng)能力。在學習、借鑒制造業(yè)企業(yè)的基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行也運用精益六西格瑪管理開發(fā)出了一整套適合自身特點的變革管理流程和方法，來有效地解決流程管理和流程建設(shè)中的標準化、規(guī)范化和有效控制等問題，提高流程管理的質(zhì)量和業(yè)務(wù)創(chuàng)新效率。
縱觀精益六西格瑪在國際企業(yè)中的應(yīng)用，其實施已從制造業(yè)轉(zhuǎn)向于零售、金融等服務(wù)性行業(yè)。包括花旗銀行、摩根大通、富國銀行、美國銀行、荷蘭銀行、蘇格蘭皇家銀行、臺灣中國信托商業(yè)銀行(以下簡稱“臺灣信托銀行”)在內(nèi)的眾多國際先進銀行在追求精細化的過程中，都將精益六西格瑪作為一項重要推動工具，并在轉(zhuǎn)變觀念、引進技術(shù)、改進流程、培訓人才等方面獲得了綜合收益。精益六西格瑪在實踐中強調(diào)的以流程為依托、充分運用數(shù)據(jù)與體系性思考問題的特征，以及對產(chǎn)品與服務(wù)各環(huán)節(jié)近乎苛刻的質(zhì)量要求與精益求精的理念，都在引導(dǎo)商業(yè)銀行的經(jīng)營管理模式向精細化方向演進。
臺灣信托銀行是一個典型運用精益六西格瑪實現(xiàn)精細化管理的案例。為了應(yīng)對1989年的臺灣金融市場化改革，臺灣信托銀行率先啟動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，引入精益六西格瑪?shù)葢?zhàn)略工具，以流程精益化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)有效地成本管理，提升效能與客戶體驗。通過對關(guān)鍵流程的梳理與再造，臺灣信托銀行建立了基于價值鏈的流程體系支持戰(zhàn)略資源分配決策，并在價值鏈管理體系下實現(xiàn)了高效的資源利用，以清晰的成本目標與堅決具體的行動作為流程精益轉(zhuǎn)型的強大推動力，精細化管理能力顯著提升，一躍成為臺灣規(guī)模最大的民營銀行，其銀行獲利能力在全臺灣排名第一。
美國銀行也是精益六西格瑪?shù)氖芤嬲摺?0世紀90年代末，美國銀行借助一系列的兼并收購實現(xiàn)業(yè)務(wù)條線的完整和地域擴張，但這種快速擴張也為企業(yè)帶來風險隱患凸顯、流程銜接不暢、客戶滿意度下降等一系列管理弊端。為了更好整合資源、提高綜合競爭能力，2001年，美國銀行全面開啟以流程管理為核心的全行戰(zhàn)略整合轉(zhuǎn)型，從關(guān)注業(yè)績增長和規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向注重組織自身的系統(tǒng)性成長，實現(xiàn)精細化管理，而轉(zhuǎn)型過程中的一項重要舉措即是導(dǎo)入精益六西格瑪流程管理技術(shù)，將其作為全行的變革戰(zhàn)略舉措和流程改進工具在全行各業(yè)務(wù)條線推廣實施。精益六西格瑪在美國銀行產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益，短短三年間美國銀行通過節(jié)約開支和增加營業(yè)收入，利潤增長了數(shù)十億美元，客戶滿意度迅猛提升，為美國銀行的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。
在2009年金融危機肆虐全球的情況下，歐洲銀行的領(lǐng)先者荷蘭銀行經(jīng)歷了整合和拆分后，客戶明顯減少、成本高于同業(yè)，聲譽風險嚴重增加，管理弊端突出。為了改善局面，荷蘭銀行整體實施精益六西格瑪管理體系，開展“客戶卓越項目”，同時注重流程和文化建設(shè)，以期實現(xiàn)流程管理的可持續(xù)性，并形成以客戶為中心的企業(yè)文化?！翱蛻糇吭巾椖俊钡膶嵤┩苿恿撕商m銀行的全面系統(tǒng)轉(zhuǎn)型，在兩年半的時間里成功推廣到三分之一的員工，覆蓋了所有業(yè)務(wù)、管理領(lǐng)域。荷蘭銀行的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型在多個關(guān)鍵指標方面實現(xiàn)了價值，其成本收入比、凈資產(chǎn)收益率明顯改善，并達到業(yè)內(nèi)最佳水平，員工滿意度、客戶滿意度等指標均有大幅提高，極大提升了其外部聲譽和投資信心。在轉(zhuǎn)型過程中，荷蘭銀行對精益六西格瑪管理體系進行了一體化運作，在管理層拉動和地方定制化的基礎(chǔ)上分批實施，并將客戶卓越行為貫徹到所有管理層面，將改善成果以制度化形式落地，取得顯著成效。
由此可見，無論是面對金融危機的沖擊、金融市場化改革的威脅，還是快速擴張帶來的隱患，商業(yè)銀行都越來越重視服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)部管理質(zhì)量，以實現(xiàn)降本增效并優(yōu)化市場占有率和利潤率，而對精益六西格瑪管理模式的研究和實施則能有效推動變革，特別在客戶體驗提升、流程精簡、成本優(yōu)化等方面能夠快速直接產(chǎn)生效益，有力提升了商業(yè)銀行流程管理的精細化能力。
精益六西格瑪在民生銀行的應(yīng)用實踐
中國民生銀行成立20年以來，不僅取得了業(yè)績的高速增長，更是充分利用民營銀行的體制優(yōu)勢，在經(jīng)營管理上不斷創(chuàng)新求變，積極推動在公司治理、經(jīng)營體制、管理能力、產(chǎn)品服務(wù)等方面的管理提升。民生銀行擁有長期形成的創(chuàng)新傳統(tǒng)，既有改革的動力與激情，又有較強的執(zhí)行力。涉及全行戰(zhàn)略、公司、零售、同業(yè)、人力、風險和IT七大板塊的“鳳凰計劃”，就是要在科學頂層設(shè)計、全面診斷的基礎(chǔ)上，用三到五年的時間進行全領(lǐng)域、全鏈條的轉(zhuǎn)型變革。長期以來，民生銀行還形成了一套變革轉(zhuǎn)型的方法和模式，相繼引入了平衡計分卡、精益六西格瑪和客戶之聲等三大戰(zhàn)略管理工具來推動變革轉(zhuǎn)型。其中，借助精益六西格瑪工具，民生銀行已逐步搭建起獨具特色的流程管理體系，持續(xù)提升流程精細化管理的整體能力，打造成本效率最優(yōu)、運營最為高效的科學性組織。
系統(tǒng)打造以精益六西格瑪為核心的流程管理體系
建造完善的流程管理體系是開展流程精細化管理的重要基__礎(chǔ)，民生銀行在多年的探索過程中，精益六西格瑪管理工具在全行的全面推行，已搭建完成多位一體的流程管理體系，通過組織推動、項目管理、認證培訓、考核激勵、IT能力建設(shè)、流程管理六大模塊的相互作用，持續(xù)開展流程標準化、流程優(yōu)化和監(jiān)測活動，形成完善的運行和管理體系。
組織推動：民生銀行在管理層面引入技術(shù)專家作為高層技術(shù)指導(dǎo)，建設(shè)維護流程管理體系;執(zhí)行層面與業(yè)務(wù)部門建立良好的合作機制，通過采取專業(yè)人士派駐指導(dǎo)和業(yè)務(wù)條線人才培養(yǎng)雙向結(jié)合，為流程體系的搭建和流程項目的順利開展提供保障?！傍P凰計劃”即是從發(fā)展規(guī)劃、商業(yè)模式、管控手段和支撐體系等方面推動民生銀行加快變革轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計工作，而流程管理正是其戰(zhàn)略管理的核心工作之一，由總行發(fā)展規(guī)劃部進行統(tǒng)籌建設(shè)，推動以客戶為中心的流程優(yōu)化和再造，提升精細化管理能力和整體運作效率。
流程管理：從商業(yè)銀行提供產(chǎn)品和服務(wù)生命周期的角度，民生銀行搭建了涉及流程分析、設(shè)計、改進、運行、監(jiān)控等一整套流程管理體系。首先，通過構(gòu)建流程藍圖，梳理流程現(xiàn)狀，將戰(zhàn)略性的商業(yè)模式轉(zhuǎn)化為清晰化、具體化的流程基線;其次，通過運用精益六西格瑪?shù)葢?zhàn)略管理工具優(yōu)化、設(shè)計關(guān)鍵流程;再次，通過確定人員、系統(tǒng)、制度等配套機制，實現(xiàn)流程持續(xù)化、長久化運作;最后，通過制定確定性監(jiān)測指標，建立明確的流程目標，持續(xù)發(fā)現(xiàn)待分析或待改進的新流程。
項目管理：當前，民生銀行以項目制來推行流程精細化管理，保障流程管理工作能夠自上而下覆蓋各個業(yè)務(wù)條線并落地推廣。加強項目管理有助于定位項目優(yōu)先級，推動項目有效開展，控制項目運行成本，提高項目實施效果。
認證培訓：一方面，民生銀行已搭建起不同層級的培訓體系，多維度覆蓋各級管理人員與一線執(zhí)行員工，將理念宣講、專業(yè)技術(shù)培養(yǎng)和項目開展有機結(jié)合;同時，為鼓勵各機構(gòu)開展專業(yè)人才的培養(yǎng)，民生銀行建立了完善的流程管理專業(yè)人員認證機制，根據(jù)不同層級對精益六西格瑪技術(shù)能力的要求分為黑帶認證、綠帶認證和藍帶認證。持續(xù)加強流程管理專業(yè)人員的認證培訓是流程管理機制推行的重要保障，有助于形成全員參與的管理文化，逐步影響各層級員工的工作形態(tài)，實現(xiàn)流程管理常態(tài)化。
考核激勵：民生銀行的高層管理者每年會為致力于流程改進或設(shè)計的優(yōu)秀倡導(dǎo)者、個人和項目頒發(fā)榮譽。另外，民生銀行已逐步將行內(nèi)黑帶、綠帶認證納入崗位技術(shù)序列評選體系，并探索進一步與員工晉升通道掛鉤。未來，流程指標將與平衡計分卡全面結(jié)合，全面打造精細化管理機制。
IT能力：民生銀行自主開發(fā)了流程管理平臺，包括流程管理、培訓管理、項目管理、認證管理四大模塊，以提升流程管理的科學化水平，一方面建立更加高效的業(yè)務(wù)需求與系統(tǒng)開發(fā)的溝通渠道，形成更適應(yīng)科技開發(fā)的組織管理流程，有效支撐流程優(yōu)化方案的系統(tǒng)實現(xiàn)，保障項目成果落地;另一方面為系統(tǒng)化、批量化、自動化管理流程提供重要抓手，支持企業(yè)的流程管理工作。
基于以上六大模塊，民生銀行從客戶價值主張出發(fā)，依據(jù)為內(nèi)、外部客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品服務(wù)等核心宗旨，引入一套基于企業(yè)價值鏈分析的自上而下的流程體系搭建方法：首先從業(yè)務(wù)頂層價值鏈為出發(fā)點，深入分析各價值鏈模塊的內(nèi)在業(yè)務(wù)屬性和外部業(yè)務(wù)聯(lián)系，將各價值鏈模塊拆解為不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并繼續(xù)拆解為不同的業(yè)務(wù)活動和業(yè)務(wù)步驟，實現(xiàn)商業(yè)模式的落地;第二，在業(yè)務(wù)價值鏈的基礎(chǔ)上，針對價值鏈各環(huán)節(jié)的不同屬性，劃分創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，體現(xiàn)價值鏈環(huán)節(jié)內(nèi)部的價值創(chuàng)造流程;第三，從業(yè)務(wù)領(lǐng)域繼續(xù)按照業(yè)務(wù)屬性進行拆分，定義業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)各相對獨立的業(yè)務(wù)活動，厘清活動之間的關(guān)聯(lián)和邊界，同時，通過邏輯關(guān)聯(lián)各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)活動，形成整個價值鏈上端到端的業(yè)務(wù)流程圖;最后，將業(yè)務(wù)活動進一步拆分，梳理業(yè)務(wù)活動內(nèi)的詳細操作步驟，明確操作步驟的負責崗位、技術(shù)工具、輸入輸出，生成最為詳細的業(yè)務(wù)步驟。
精益六西格瑪推進取得顯著效果
提升流程績效，助力“流程銀行”建設(shè)。民生銀行自2010年導(dǎo)入精益六西格瑪工具以來，精細化管理理念深入各級員工，流程管理的專業(yè)知識已廣泛應(yīng)用到日常經(jīng)營管理和變革轉(zhuǎn)型的提升中。目前已開展的千余個項目覆蓋幾乎所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)、管理領(lǐng)域和分支機構(gòu)，設(shè)計的指標覆蓋風險類、效率類、質(zhì)量類、產(chǎn)能類等。通過對這些流程指標的優(yōu)化或再造，有效提升了流程績效：首先，有效優(yōu)化業(yè)務(wù)處理效率、提升客戶體驗，圍繞“以客戶為中心”的目標來獲取客戶需求、分析客戶行為、改進內(nèi)部流程;其次，大幅降低內(nèi)部作業(yè)周期和返工，提升員工滿意度，提高中后臺作業(yè)效率和業(yè)務(wù)能力，有效支持前臺業(yè)務(wù)發(fā)展;再次，深入剖析診斷流程步驟，提升風險控制水平;最后，不斷探索成本精細化管理，有效提高銀行創(chuàng)利能力。另外，精益六西格瑪工具持續(xù)推動“流程銀行”建設(shè)。民生銀行運用精益六西格瑪?shù)燃夹g(shù)工具從縱向流程再造入手，推進機構(gòu)扁平化，實行條線業(yè)務(wù)單元的__專業(yè)化運營和個性化管理，以客戶為中心對組織架構(gòu)、管理流程和決策流程進行優(yōu)化和整合，深入挖掘和引導(dǎo)目標客戶的需求。
持續(xù)推進經(jīng)營管理創(chuàng)新?；诰媪鞲瘳敼ぞ叩牧鞒淘O(shè)計和變革能力，民生銀行不斷開發(fā)新產(chǎn)品、研發(fā)新流程，積極進行產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，培養(yǎng)具有較高忠誠度的核心客戶群，形成自己的經(jīng)營特色和拳頭產(chǎn)品。商業(yè)銀行加強創(chuàng)新能力建設(shè)，不斷創(chuàng)新管理、創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新服務(wù)，是建立核心競爭能力的關(guān)鍵。民生銀行的精益六西格瑪流程技術(shù)和實踐成果已經(jīng)處于同業(yè)領(lǐng)先水平，引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新風氣，贏得社會各界的廣泛贊譽。2013年，民生銀行榮獲中國質(zhì)量協(xié)會“全國六西格瑪管理推進先進企業(yè)”稱號，是該獎項設(shè)立十年來130多家獲評企業(yè)中的唯一一家銀行，截至2015年底已有七個項目榮獲“全國優(yōu)秀六西格瑪項目獎”。
強力打造精細化管理人才隊伍。截至2015年底，精益六西格瑪專業(yè)培訓已覆蓋全行各條線、各機構(gòu)員工近5000人，為民生銀行培養(yǎng)和挖掘了一批有經(jīng)驗的核心員工和專業(yè)技術(shù)人才，已認證的黑帶、綠帶和藍帶專業(yè)人員一方面極大的提升了民生銀行內(nèi)部管理水平，逐步轉(zhuǎn)變銀行業(yè)“跑馬圈地”式的傳統(tǒng)管理理念;另一方面更利用其戰(zhàn)略性思維為民生銀行應(yīng)對市場變化的轉(zhuǎn)型指出了新的方向，并且正在合力形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。
總結(jié)
商業(yè)銀行從粗放式管理轉(zhuǎn)型為精細化管理，是一個大的趨勢。以客戶為中心，形成端對端的流程再造，要保持一種穩(wěn)定的、可持續(xù)的管理，實現(xiàn)精細化、可持續(xù)發(fā)展，精益六西格瑪一定是必然選擇。銀行業(yè)面對經(jīng)濟轉(zhuǎn)型重大挑戰(zhàn)，必然要經(jīng)歷一個長期、復(fù)雜的自我變革過程。為此，民生銀行把長遠和當前結(jié)合起來考慮，短期內(nèi)以調(diào)整緩沖失衡，中期以改革應(yīng)對失衡，長期在把握新常態(tài)發(fā)展趨勢中持續(xù)深化改革，構(gòu)建民生銀行新常態(tài)。精益六西格瑪作為戰(zhàn)略管理工具，在實踐中動態(tài)解決了商業(yè)銀行綜合化和專業(yè)化、標準化和個性化發(fā)展的矛盾，未來還將結(jié)合大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)思維等，從理論和工具發(fā)展成為一種文化，甚至成為全行上下一致認同的價值觀，全體系、全方位、科學化、合理化的為民生銀行精細化管理保駕護航。
來源：銀行家
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